Tavlemødets udvikling – de 4 generationer
En model for succesive generationsløft i tavlemøder
Når man kommer rundt og oplever tavlemøder i forskellige virksomheder, opdager man hurtigt, at tavlemøder kan være næsten alt mellem himmel og jord.
Nogle steder summer mødet af energi og engagement. Medarbejderne deltager aktivt, forbedringer bliver fulgt op, og tavlemødet fungerer som et naturligt samlingspunkt i hverdagen. Andre steder virker mødet mere som en rutine. Nogle kommer lidt for sent, lederen taler det meste af tiden, og når mødet er slut, er det uklart, om noget egentlig blev forbedret.
De 4 generationer af tavlemøder
I tavlemødets barndom er mødet stadig præget af usikkerhed omkring formål og struktur. Lederrollen er dominerende, og tavlemødet fungerer ofte mere som informationsmøde end som forbedringsmøde.
Det er typisk lederen, der taler mest, mens medarbejderne deltager mere passivt. Mange steder oplever man også, at mødedisciplinen endnu ikke er helt på plads. Nogle kommer for sent, andre bliver væk, og tavlemødet har tendens til at trække ud.
Når man når til forbedringsdelen, bliver diskussionen ofte forholdsvis diffus. Initiativet til forbedringer ligger primært hos lederen, og der er kun begrænset deltagelse i det efterfølgende implementeringsarbejde.
Fokus på mødet er ofte bredt og præget af generel information frem for konkrete forbedringer af arbejdsprocesser.
I ungdomsfasen begynder tavlemødet gradvist at ændre karakter. Informationsdelen fylder mindre, og fokus på forbedringer bliver tydeligere.
Lederen arbejder i højere grad med dialog frem for ren envejsinformation, og enkelte medarbejdere begynder aktivt at tage initiativ til forbedringer. Ofte opstår der nogle ildsjæle, som både kommer med forslag og engagerer sig i implementeringen.
Mødedisciplinen er forbedret, men stadig ikke helt stabil. Diskussionerne får også lettere karakter af substansdrøftelser omkring enkeltforslag, hvilket kan gøre mødet længere end planlagt.
Tavlemødet begynder dog tydeligt at bevæge sig fra informationsmøde mod forbedringsmøde, og arbejdet med Kaizen bliver mere synligt i hverdagen.
.
I voksenalderen er tavlemødet blevet mere struktureret og målrettet. Tavlemødet gennemføres typisk stående, og der er en fælles forståelse af, at mødet skal være kort og fokuseret.
Alle deltagere møder normalt til tiden, og forbedringsarbejdet fylder nu langt mere end generel information. Lederrollen er blevet mere faciliterende, og en bredere gruppe medarbejdere deltager aktivt både med forslag og i implementeringen.
Diskussionerne koncentrerer sig i højere grad om forbedring af egne arbejdsprocesser, og der arbejdes mere systematisk med opfølgning på aftaler og initiativer.
Der kan stadig opstå længere diskussioner omkring enkelte forslag, men tavlemødet opleves nu som et reelt værktøj til forbedringsarbejde.
I seniorfasen er tavlemødet blevet en integreret del af teamets måde at arbejde på. Tavlemødet er strømlinet, fokuseret og tydeligt rettet mod løbende forbedringer.
Lederrollen handler nu i højere grad om at udfordre, kvalificere og understøtte forbedringsarbejdet i dialog med medarbejderne. Rollen får dermed mere karakter af en Sensei, hvor lederen hjælper teamet med at udvikle forbedringsarbejdet frem for blot at styre mødet.
Alle deltager aktivt, både når det gælder forslag og implementering. Forbedringsarbejdet tager udgangspunkt i konkrete mål for arbejdsprocesserne, og fokus på mødet er rettet mod proces og læring frem for lange substansdrøftelser.
Tavlemødet opleves ikke længere som noget ekstra i hverdagen, men som en naturlig del af teamets forbedringskultur.
Udvikling af tavlemøder gennem det succesive generationsløft
Modellen med de 4 generationer kan bruges som et praktisk udviklingsværktøj til løbende forbedring af tavlemøder.
Arbejdet starter med, at teamet sammen drøfter, hvor tavlemødet befinder sig på de forskellige parametre:
-
- Lederrollen
- Deltageradfærd
- Initiativ til forbedringer
- Aktiv deltagelse i implementering
- Forbedringsfokus
- Mødets varighed
- Emner på mødet
I praksis vil mange opdage, at tavlemødet ikke befinder sig i samme generation på alle områder. Man kan eksempelvis opleve, at lederrollen er tæt på ungdomsfasen, mens deltagernes engagement stadig minder om barndommen.
Formålet er derfor ikke at “placere” tavlemødet samlet, men at identificere hvilke områder der med fordel kan udvikles videre.
Når teamet har identificeret et område med lav generationsplacering, udarbejdes en fælles aktionsplan for, hvordan man kan løfte netop dette parameter til næste generation.
Hvis deltagelsen eksempelvis opleves at være i generation 1, kan teamet drøfte:
-
- Hvad gør, at deltagelsen stadig er passiv?
- Hvad skal der til for at komme til generation 2?
- Hvilke konkrete handlinger skal vi prøve af?
- Hvordan følger vi op?
Udviklingen sker dermed som successive generationsløft, hvor teamet arbejder systematisk med ét indsatsområde ad gangen.
På den måde bliver udviklingen af tavlemødet i sig selv et forbedringsarbejde efter tankegangen i PDCA:
-
- analysere nuværende situation
- aftale forbedringstiltag
- afprøve ændringer
- evaluere effekten
- tage næste udviklingstrin
Modellen bliver dermed ikke kun en beskrivelse af tavlemøder – men et praktisk værktøj til løbende udvikling af tavlemødet og forbedringskulturen.
Er du interesseret i at se om spillereglerne for tavlemøder ?
Vil du lære mere!
Tag vores uddannelse til certificeret tavleføre
Video fri uddannelser
24/7 sparring med instruktør
AI trænings værktøjer
Personligt certifikat.
Bonus: Få de 10 bud for tavlemøder
Moses kom ned fra bjerget med de 10 bud for hvordan vi skal være overfor hinanden. Vi har, pba af vores 20 års erfaring med tavlemøder ,udformet 10 bud for tavlemøder:
Hvor gammel er jeres tavlemøde!
Jeg har også delt modellen med de 4 generationer af tavlemøder på LinkedIn, hvor flere ledere og Lean-praktikere allerede diskuterer, hvordan tavlemøder udvikler sig i praksis.
Faglighed bag kurset
Dette kursus er udviklet af Kompetenceforum og bygger på over 20 års dedikeret erfaring med kompetenceudvikling inden for Lean, hvor vi har undervist mere end 4.000 kursister. Vi henter vores viden om Lean direkte fra kilden; vi har gennem årene arrangeret mere end 15 Kaizen-studierejser til Japan for at lære af de bedste. Det er din garanti for undervisning, der kombinerer teoretisk tyngde med praktisk erfaring fra den virkelige verden.
Gør din viden officiel med et certifikat
Man kan se mange videoer om Lean på nettet, men hos Kompetenceforum sikrer vi, at din læring bliver dokumenteret. Når du har gennemført kurset, får du adgang til en certificeringstest. Består du, modtager du et personligt certifikat – et stærkt bevis på dine kompetencer, som er klar til at blive vedhæftet dit CV eller din LinkedIn-profil